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   4月18日上午，国际家电零售渠道发展论坛，正式举行。苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生发表演讲，以下是文字实录：

    孙为民：我在会上跟大家交流一下中国家电连锁发展的渠道问题。中国家电连锁的渠道，这几年的发展，可以说是毁誉参半。一方面，确实随着家电连锁的发展，促进了整个流通的现代化。另外一方面，家电连锁的快速成长，也在业内引起了大家的方方面面的评价。我想从我们自身的实践过程来谈谈三个方面的问题。中国家电连锁99年之前也有这个概念，但那个时候有两个背景是不同的。一个是在之前，还存在着市场的供不应求，所以家电连锁本身并不具备规模化发展的可能性。另外一个，早期的家电连锁的发展，相对来讲还是区域性、单一性产品比较多。99年以后，全国的家电连锁开始呈现综合性、多元化、多产品的全国性扩张。从99年开始到现在，不到10年的时间里，中国家电连锁到底取得了一些什么样的成就？这是一个交流的问题。第二，家电连锁发展了将近10年，存在什么问题？最后，是展望未来，家电连锁将会朝着什么样的方向和趋势进一步的发展。

    中国家电连锁的成就，我想从两个方面来进行概括。

    第一，中国的家电连锁，刚才GfK的弗里德曼斯多克先生介绍了全球的各种家电经营的渠道业态形式。实际上，中国的家电连锁跟世界其他的国家对照，我们认为模式上中国的模式是创新的。为什么这么说呢？就全球范围讲，家电连锁基本分成两大类：一种是传统家电的经营，另外一种是消费电子类产品的经营。国外的家电连锁比较早的是90年代初期，有的再早一点，但大规模的发展也是从90年代初期发展的，基本上是传统家电和消费电子类产品两种不同的连锁业态并行在发展。在中国，是把这两种业态整合在一起的。为什么说这两种模式会有区别？实际上可以从两个指标上来看。第一，这两类产品的消费方式和它产品的变化是不一样的。传统家电的产品，基本上是价格不断的上涨，消费电子类产品只要一个新品出来，价格就不断的下跌。再一个经营上的差异，消费电子类的产品大部分是在超市里自提为主。

    第二，中国家电连锁不到10年的时间里，我们增长、扩张的速度，在全球也是排在第一的。世界范围里，不管是哪一种零售业态，现在还没有一种像中国的家电连锁这样，成长规模这么快，在短短的10年不到的时间里，我们的区域已经发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

    中国家电连锁还存在着一些问题。

    首先，前台和后台发展脱节的问题。前台的发展主要是面向顾客的连锁店面的发展。连锁店面的发展，我们的扩张速度是比较快的。但是，支撑前台发展的后台相应的比较慢。这个后台，主要包括这样一些内容：一个是物流的支撑体系，一个是信息的支撑体系，还有面向顾客服务的平台，这些方面的发展相对来讲是比较薄弱的。为什么家电连锁会出现这样的问题呢？主要来讲，是早期发展过程中，到底先建前台还是先建后台的问题。首先大家应该把精力先投入到前台的建设上，只有前台的建设才能树立品牌，才能和消费者实现直接的互动，实现产品的交易。只有前台的扩张，才能给企业带来直接的效益。在前台的发展同时，才能支撑和带动后台的发展。随着前台的规模到了一定程度以后，我们会明显的感受到后台发展的相对滞后已经对前台的发展产生了相当大的影响。

    第二，家电连锁的数量和质量之间如何达到平衡的问题。

    连锁的发展，是利用了行业毛利水平低的情况下通过规模形成规模效益。是不是规模效益总是可以无限的延伸呢？实际也不是。当连锁数量达到一定数量的时候边界效应就开始出现。如果连锁一味注重数量，忽视了质量上的问题，这种规模不经济的效应，边际递减的效益可能会出现得更早。

    连锁店的质量问题，实际上可以从三个方面来看内在质量的问题。首先，连锁店从一个地区的结构来讲，你的布局的问题。假如在全国有50个店，如果分散在50 个城市，可以想象，你的规模效应是不好的。甚至会出现严重的亏损。如果50个店都集中在3、5个城市，它的规模效应是非常好的。数量在地域上的分布，到底是集中还是分散，这是一个质量的问题。第二个连锁店的分布，一个区域里，内在结构到底是怎样的。家电连锁店跟超市业态还是不一样的，超市业态里实际也在区分，百货业、超市业、家电连锁店，不同的业态空间上的分布间距都有一定的内在规律。百货店的扎堆效应是比较好的，通过扎堆能够形成消费层面的差异。超市是非常忌讳间距的，间距太近会影响到发展。家电连锁店也有这样的特点。家电连锁店不是便利店，它的购物便利性不完全是取决于离自己家有多近的问题，而是购物方式和购物比选是否便利。不是说一出门就能买到家电就方便了。它需要的便利性，可能需要公共交通的便利、私家车停车的便利。还有我在购物过程中进行商品的比选，有没有商品比选的便利性。第三，从单店来讲，单店的商品所处的城市、区位比较理想的话，你的SQ的数目，是不是能达到消费者期望的范围。这个讲的都是连锁店的质量问题。如果一味追求连锁店的数量，忽视连锁店的质量，一些规模不经济问题就会更早的出现。

    第三，分散和管理的问题。每个连锁店从空间和区域上讲，本身是分散的。但是我们希望它内在的经营方面、内在的管理方面又是能够进行集中的。这种分散的运营和集中的管理，需要很强的后台支撑，需要系统的支撑。这个系统的支撑和连锁店的发展，如果不匹配的话，就不仅仅是规模不经济的问题，而有可能出现管理失控的问题。

    第四，发展速度和人才培养的问题。现在连锁店的运营、开发越来越成熟了。8、9年前一年开5、6个店，大家都感觉到是很难的一件事情。而现在，不说一年，一个星期开几个店，5、6个店都是很容易的事情。所以现在一年开200个店，是根本不在话下的事情。但连锁的扩张过程中，店面的开发是一个简单的物理投资，是一个物质投资、资金上的投资和硬件上的投资。但人才的培养，它的周期肯定比开连锁店的周期要长。人才的培养，一定要能放大、超前进行投入。对连锁发展来讲，人才的投入某种意义上讲是一个非常高风险的投入。为什么说是一个高风险的投入呢？首先，这个投入，规模要大。前几年成长最快的时候，每年新增加的人员都达到10000多人。这是留下来的10000多人。实际在招聘、运营包括后期的淘汰过程中，这个数字还要放大。也就是说，人才的培养，一个是投资规模非常大，周期非常长，同时还面临一个企业品牌信誉的问题。人员的淘汰，不管是由于个人的原因还是企业的原因，总是会对企业的品牌有很大的负面影响。这里头，是一个双刃剑的问题。

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