智典网：

　按照企业生命周期理论，结合中国企业与市场表现，我一般将国内企业由弱变强、自小做大的历程，分为三个明显的转型阶段(界限、指标值与特征表现仅供参考)。我们也必须认识到，这三个阶段所产生的相应风险与管理危机，它们发生的频度及其防范难度也是不相同的。同时，我们一定要清醒地意识到，大多数创业型中、小企业都很难成功地实现转型与晋级，有很大一部分因为难以及时转型或转型失败而出现衰败，甚至死亡。
　　本文将逐层次予以适当地展开思考与分析，并简要地探讨提出的应对策略：

　　第一阶段，从小型企业向中型企业发展

　　此一阶段的企业，从经营年度的销售额看，大致在进行成本投入后，获得的产能营收维持在7500万元(此处及以下均以人民币作为计价货币)以上，向上则是1亿元的级数难度。这个阶段的企业很少不存在税务方面的问题。
　　这个阶段的老板，可称之为成功的创业者。面临的问题，既有如何对产品结构进行调整与补充投资新的项目，也必须开始实现从创业者向管理者的角色转变。
　　同时，这个时期的企业，可称之为创业型企业。如何通过转型来实现晋级？则是这类企业最亟需具有相对超前的管理意识的。
　　这一阶段的多数企业组织，都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。这是我所强调的小型企业的“双人模式”。这一套没有基本规范可循的、灵活的营运模式，缺乏制度与合同管理，但这些恰恰在创业初期往往比规范、常规与合法手段更易于获得成功。因为，处于竞争的市场中，看好并瞄准大、中型企业不屑一顾的小产品或配(辅) 件领域，对一般创业者，确实是时机良好的涉商门路。
　　不过，习惯随机的与“双人模式”的核心管理层，在这个阶段易于使相关企业在晋级过程中出现不同形式与程度的危机。

　　第二个阶段，从中型企业向大型企业发展

　　从经营年度的销售额看，3-6亿元及以下水平，则说明该类企业多数情况下仍旧适用了第一个阶段的管理模式；而大致能够将营业额维持在7.5亿元左右，可判断这类企业为业绩较优企业，管理模式一般较为规范，大多援引了常规管理手段，有较完备的制度与合同管理。不过，这些中型企业向上提升的压力，仍然保持有10亿元的级数难度。这个阶段的企业也基本上都存在税务方面的问题。
　　这个阶段的多数企业组织，都会建立有相对规范的常规式投资管理与市场运作体系。但是，在产品结构调整与产品线的延伸、规模产能、配送物流、品质管理、客户服务、人力资源等各个方面，以及在如何进行良性的成本管理上，仍旧不具有战略意义。
　　由于这些企业事实上已经完成了资本原始积累的谨慎过程，多数创业者开始逐步表现出严重的老板文化倾向。这些老板，可以称之为成功的创业家。这是比较了第一阶段而言的，主要的差别体现为两点，一是规模数量上的增大化，二是创业者具有相对完备的创业思想。
　　但是，如何从成功的创业家转型为成功的企业家？则是这类企业树立百年品牌与基业长青的根本障碍与财智挑战。
　　同时，这个时期的企业应开始逐步实现股权社会化、结构规范化与管理职业化。相对其他途径，选择上市，则是一条较好的社会化途径。不过，需要重点指出的是，除保持有资源独占特征的企业外，上市前，特别是上市之后，对企业如何提升管理与运营能力，则必然提出更高要求。
　　现实中，多数类似企业在此一阶段却逐步地出现如下战略性错误：选择“由企入仕”、管理作风独断专行、对个人判断过度自负。这三种老板文化的基本表现，则是这些企业容易出现由盛及衰危机的主要原因。
　　遗憾的是，目前的绝大多数这类企业都难以顺利晋级更上一层楼。关键原因，则是老板文化企业，如何援引与对接现代企业管理思想与技术？现实中的具体表现，多为老板与职业经理人的矛盾焦点难以有效调和。

　　第三个阶段，从大型企业向成功企业发展

　　这也分为几种情况。
　　一般来说，从经营年度的销售额看，保持10亿元以上的销售收入，证明这些企业的管理体系水平已经具有了相对稳定的规范特征，企业规模化与组织结构股权化也逐步趋于成熟。
　　不过，这些企业向相应市场与管理塔尖的爬升，仍然遭遇有50-100亿元的级数难度；若要进入成功企业层次，则至少存在100亿元及管理理念上的多重考验。这个阶段的企业基本上都不再存在税务方面的问题，这是企业社会化的一个象征性表现特征。

1 2 下一页