异中求同的跨文化融合

　　组织适应环境复杂变化，应该主动拣选、解释和创造自己的环境。卓皮那斯文化报告指出，在组织文化中，即使是跨文化管理的专家，都承认我们的思维、行为习惯都是来自文化的产物，而且拥有自我的习惯领域，组织文化必须超越这些惯性才有机会融合。困难的是如何学习跨越自我模式，而且不惧怕我们长期拥有的确定感会因此崩溃，卓皮那斯提供了几个不错的达成融合的观念：

　　一、认识文化差异。了解文化就是了解心理状态，包括自己及所遇对手的心理状态。跨文化管理必须跨出自我模式的障碍，不惧怕长期建立的习惯可能因此崩溃。例如日本商社总裁与美国执行长的会面，前者重视交换名片，以名片象征个人身分地位，因为日本商社总喜欢先建立关系，不直接进入谈判；后者并不喜欢日式传统欢迎仪式，不耐烦谈判只是停留在关系上打转。等到执行长手头无意识间揉烂交换来的名片，商社总裁也愤而离席，这些都是源自于文化差异，双方在初次不自觉的情况下，犯了对方禁忌而不自知。

　　二、尊重文化差异。培养尊重文化差异，可以从生活中找到一些自身行为与外来行为相类似的情境。虽然行为不同，有时只是角度的不同，了解对方意图后，需要表现出已经了解的态度与谅解，才能培养合作默契。因为协调差异、做自己的过程中，才能看出别人观点，并有助于我们拥有正确的观点。例如：德国工程师酬谢南非女佣，发给她圣诞奖金，结果女佣却消失两个月，直到奖金花完后才返回工作岗位，显然双方对于“金钱与责任”文化认知有差异，后来德国工程师了解事件起因来自文化差异，就会调整他对南非女佣的想法。

　　艾佛德·舒兹指出我们终究会遇上一些非我族类的人们，他们的组织文化早已自我定义、自我决定要如何生活、拥有一套世界观。我们可以为他们贴卷标，但却不能期待他们能了解或接受我们的定义，除非我们的定义可以和他们的定义相通。我们也无法剥夺他们的常识架构，或对日常事务的理解方式，他们出现在我们面前的方式，是一套早已定型的意义和理解。我们只能试着去了解，在试着了解的同时，你也会开始以他们的方式建构你的思考。

　　反省组织迷思

　　40年来，VISA创始人狄伊·哈克一直问自己3个问题：为什么任何地方的机构，不管是政治性、商业性或社会性的，都越来越难管理好自身的事务？为什么到处都看到个人与所属的机构越来越对立或疏离？为什么社会与生物圈越来越紊乱？他以一个提问来解决上述3个问题：如果梦想都能成真，如果没有任何限制，那么一个理想的组织该有怎样的特质？

　　狄伊·哈克体会到，组织常常将所有系统价值货币化，但是测量价值本身难免有误差，接着又想透过人为设计的方式消除误差。他认为管理者有极大可能摧毁原本就属有效、但价值无法衡量的系统，反而以一个无效但可以计算效率的系统取代之。

　　假设人力资源部门想借助测评来了解员工的面貌，甚至想建立全公司的测评数据库，来了解员工是否具有相同的文化倾向，决定员工是否合适。统计学或许可以支持测验的信度、效度，但是从区区几个数据来分析人类复杂的心灵，测评本身是否真的能筛选合适的员工？经过测评引进的员工，雷同性是否太高，反而不利创新的发展？我们的确看到许多优秀的应征者，在还没有踏入第二关面试，即被排除掉的窘境，这就是狄伊认为的组织迷思。

　　企业发展出的组织文化当中，充斥了许多如“胡蜂”般迷失自我，无法配合到组织发展的轨迹；也因为太注重个体效率，而扼杀了如“乌鸦”具有挑战精神、乐观助人的员工；有的组织则是提出了太多量化的数据，企图衡量人类多纬的贡献度，无法理解所谓的“蝴蝶效应”，经常从一件小事就影响了全局。如果企业能像狄伊经常反省组织的三个问题，就能更好地理解组织管理中的混沌局面。其实放弃大多数不必要管理的箝制，反而有助于组织生机蓬勃发展。

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