4. 将训练转化为学习

　　我们经常会发现当员工在接受正式训练后，想要把所学的应用到工作中，但可能会发现无法完全适用的状况，此时员工会去思考如何改变工作流程以调解(accommodate)他们新的想法，当这些新想法或新的工作流程成形时，新的学习就会产生(段世龙，1998)。

　　人力资源发展就是将训练转成学习，因此，身为人力资源管理者就必须去检视组织内的员工是如何学习而非只是一味给予员工教育训练的课程，却未注意到如何使这样的教育训练具有更大的成果产生，使员工能于接受教育训练后，将所学转化为主动学习与应用，以求将组织中人力资本的运用最大化。

　　5. 定期审核员工能力，并提供所需的训练由于对知识工作者而言，并非所有的激励都与报酬相关，工作环境是否能吸引他们，提供他们工作上必要的支持，也占了很重要的因素。因此，公司必须定期审核这些团队和人员是否具备所需要的能力，他们需要什么训练与工具来提升整体工作绩效。一个整合的知识管理环境必须能够支持协力合作、有效沟通及知识累积的程序，为整个组织创造更多有用的知识。

(四) 留才活动

　　组织知识管理在留才方面的作法，应视人为知识资源的中心理念，巩固内部人力及资源的连系。另一方面，积极打造良好的工作环境，使人力资源能充份发挥应有的生产力，作法如下：

　　1. 设立适当激励制度

　　人力资源管理者可以在KM中扮演一个创造诱因及奖励的角色，设计适合的报偿及奖酬系统，使员工愿意彼此分享知识，并愿意继续留在组织中效劳，以产生及鼓励知识分享。

　　2. 藉由薪资制度的设计，来吸引、留住及激励人才

　　Milkovich & Newman(1996)指出人力资源管理中的薪酬系统具有三大功能：

 (1) 吸引人才：薪酬系统要能吸引优秀人才为企业服务，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」，其薪资水准必须高于市场水准或提供比同业低的底薪但较高的奖金，才能吸引优秀人才加入企业。

 (2) 留住人才：薪酬系统的设计要能挽留适用的人才，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」和「内部公平性」。前者如上所述，后者指的是员工的薪酬是否能反应其工作或技能对公司的贡献，当员工在外部竞争性或内部公平性产生不协调时，便会产生离职倾向。

 (3) 激励人才：薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效标准，强调对绩效或年资的重视，因此，在薪酬设计上会比较偏向以奖金、红利等方式作为人才激励的方法。

　　3. 藉由增加员工对组织的物质及社会资本的依赖，来降低核心知识工作者的变动性。

　　对个人而言，薪资水准对于其工作品质扮演重要的角色，若觉得付出的成本与所得不相称，知识工作者将会换老板，故组织可藉由增加员工的利益，如：薪资、可用资源、课程、休假等，或者使用合伙关系，或透过变动薪资制度的设计，将员工的薪资区分为固定薪，与另一部份随着客户账单有所不同的薪资，使其退出成本增加，藉此激励员工继续留在公司。另一方面，由于有时候人员加入组织的原因之一就是组织可以分享资源，例如：当组织将专业人员集合起来时，使人员可以相互学习。因此，公司可藉由提供给员工信息与知识，使员工的工作品质依赖这些信息与知识，而有较佳的收入(Bonora & Revang, 1991)，来留住优秀的人才。

(五) 晋才活动—绩效考评与生涯规划

　　在知识管理时代里，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和分享，不鼓励员工规避冒险，鼓励员工从实验中学习，也就是说组织必须将知识分享成为绩效测量的一部分，让员工觉得知识分享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到组织对其工作方式的态度是比较放任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在组织重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。

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