在一定的市场领域，一个公司要成为领导者，其必然有适应该领域特征的明显的工作文化。这种工作文化不能用文件与制度来定义，而是在市场竞争环境中会体现出公司的明显个性和撞击力。　　

    在公司发展的不同历史阶段，必然会遇到不同的转折点，在这些转折点有些公司能成功地跨越而继续往前发展，有些公司却在这些点上不能实现成功的变革，在这些变革中大家最关注的是如何制定公司发展战略和市场策略、却往往不够重视相应的观念变革，不能使管理者和员工的行为、工作流程，评价与分配体系等向着公司战略方向转变，因此要么组织承受不起公司战略的巨大牵引而塌裂，要么组织和人成了变革的阻碍，使变革方案流产。　　

    弄清楚一个公司的文化特征在公司组织变革中是非常重要的事情，同时也是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合于企业自身的工作文化和价值导向，不能简单地去抄写其它公司的薪酬制度，否则有可能把公司引入歧途。　　

    经过分析研究，公司的文化特征可以分为典型的四种类型：功能型、流程型、时效型和网络型。现对各种文化特征分别给予说明。

    1、 功能型工作文化（见图1所示）

    在过去一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能，管理层级，稳定与可靠性，尽可能使风险减到最小，往往是简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划是最重要的，往往要做到十年甚至二十年的规划。　　

    功能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。其典型的特征有：l 清晰的责任体系l 合理的控制跨度l 强调技术和业务的专业化l 基于委员会的团队，部门职责较清晰l 强调依据预算和业务计划的财务结果许多传统产业，如钢铁企业，汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。2、流程型工作文化（见图2所示）

   近一、二十年，功能型工作文化在美国有了较大转变，许多中大型规模的企业，为了消除部门间的壁垒，以最快的速度为客户提供产品和良好的服务。开始强调部门间的合作和团队工作。如IBM公司，在10多年以前由于运作效率很低，而且员工只对其上级负责，外部的市场压力难以很快传递到员工的身上，因此公司距离客户的距离越来越远，因此兰色巨人也逐步被客户所抛弃。郭士纳担任公司CEO后，对IBM的组织进行了较大改革，将公司由部门责任严密的功能型文化转变为以客户导向的强调部门团队合作的流程型文化，从而使IBM获得了新的活力。

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