美国实用动力（上海）总经理潇然认为“文化管理”就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题，其更高要求是不断提高企业的文化层次。

　　在美国的多家机械企业里工作了10多年，现任美国实用动力（上海）总经理的潇然把企业管理成功的核心因素归结为“系统工程”的思维和解决问题的方式。对他而言，无论是技术问题、还是管理问题，都是一个复杂的系统，必须从更高的层面上全面地看待，否则就难以解决：“就像坦克能开多少公里，并不是单一发动机的贡献或者是轮子的贡献。”

　　“企业文化虽然没有高低贵贱，但一定是有层次的。工业文明的发展有不同的阶段，不同国家和地区企业的文化都会反映其工业文明发展的阶段，反映当时整个社会的文化。在企业的经营活动中，用‘文化管理’的方法，最简单的就是‘道不合不相为谋’”。

　　在实用动力这样一个外资在中国办的企业里做管理，文化管理的作用会显得更为突出。在一个中美文化交融的地方，会面临各种各样的冲突，包括不同部门之间，还有不同民族和文化之间的冲突。

　　潇然有过这样的经历：在合资公司特别是中美合资公司中，中外双方经常有很多冲突，甚至变成独资公司后仍然要“打架”。原因就在于思想的冲突、文化的冲突。中外员工之间，在管理理念和行为方式上都有冲突，而且大多情况下说不清孰是孰非。潇然的解决办法就是利用自己熟知两国文化的优势，在文化这个更大的系统中做文章。

　　“如果不从双方不同的文化角度来看待分析，要想解决这样的问题是不可能的。因为在企业制度外的很多问题，很多都不是单纯的对与错，而是理解的问题。”一个企业内部有不同文化背景的员工，两个企业之间也有不同的企业文化，所谓“文化管理”，简单地说，就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题；而“文化管理”的更高的要求是不断提高企业的文化层次。

　　中国的企业为什么追求规模、廉价、产品功能，却不太注意形象和服务？这种中外企业文化之间的差异，潇然觉得用工业文明发展阶段的差异来解释更为合理。

　　工业文明的发展可以分为四个大的阶段，第一个阶段是小作坊式的生产；第二个阶段是大规模少品种的生产；第三个阶段是国外70年代开始的个性化生产。

　　上个世纪90年代，工业文明步入第四个阶段：相关多角化。比如实用动力做液压工具，那么跟工具有关的其它产品实用动力也做，但并不做完全无关的产品。进入这个阶段的企业不仅通过制造销售赚钱，还通过对产品从生到死的全程服务赚钱，用西方的一句俗语来讲就是：from womb to tomb（从子宫到坟墓）。这个时代的理念是“服务重于制造”。通用电气在90年代其服务盈利就已超过了制造盈利。

　　潇然认为任何国家、地区的企业文化都会反映出其工业文明发展的阶段，反映当时整个社会的文化。外资企业进入中国，当然要带来它自身的文化特点，产生冲突的地方就在于中国工业文明的发展还没有到达第四阶段，而前几个阶段同时存在。实用动力（上海）经常会遇到这些处于不同发展阶段的企业，这时就会产生很多冲突，而且冲突又不尽相同，解决的方式也应有所不同。

　　深入研究企业文化的价值在这个时候体现得最为充分。如果企业的管理者在脑子里非常清楚每类企业的文化和这种文化的背景，在进行经济活动时就会非常有目的性。一个了解企业文化的人和不懂的人去找供应商就是不一样的。对于前者，他的注意力会从关注硬件问题更多地转移到：对方的企业文化能否跟自身文化融合起来？这样在合作中才会将可能的冲突减至最小，最好的结果当然是相互受益。

　　潇然认为文化在企业内部的体现也是“道不合不相为谋”。实用动力有过一些贸易公司来的员工，他们很难融入到实用动力的企业文化中来。“人已经形成的固定文化理念是非常难以改变的。不同文化背景的人思维方式不同，公司还是尽量选择有相同文化背景的人。”回想起来，潇然来到公司前的公司骨干现在差不多都给换掉了，他认为不是自己容不下别人，而确实是建设企业文化的需要。

　　“企业的文化就是老板的文化。”现在潇然手下的员工都有几分书生气，这更符合老板本人的特点。他很乐意别人称其为儒商，“当坑蒙拐骗变成一种社会风气的时候，真诚经商的人，不管是‘儒商’还是‘商儒’，慢慢地会对社会产生一种吸引力。并不是只有奸商才能赚钱，实实在在的人也能赚到钱。”

　　实用动力公司卖的是高档液压产品，既然产品的特点是货真价实，那么相应企业的方方面面都应与其相适应。实用动力的公司办公室墙面是未装修的普通墙面，但是干净整洁；实用动力的员工穿着质量要好但不能花里胡哨。

　　“在企业管理中，制度建设与文化建设并不冲突，相反一个企业不论是否强调文化都必须有它的制度。在企业制度建设完善的情况下，应该多一些‘文化管理’的东西。在制度建设的同时，中国的制造型企业应该重视企业文化层次的提升。这不是为了‘炒概念’，而是为了创效益”。

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