这是真正造就企业家的时代。一个机遇或许能创造一笔财富，一位企业家的成长却需要一个时代的见证。谁的勇气与智慧更能穿越岁月的洗礼？这几乎就决定了谁能走得更远。

　　跟同时代的大多数浙商相比，盾安集团董事长姚新义的背景并无特殊之处：初中毕业后当了三年农民，然后去了一家乡镇工厂当工人。1987年，23岁的他开始创办自己的第一家工厂。之后，他经历了中国改革开放的大半历程。

　　姚新义的这20年，正值改革开放的黄金岁月。期间，一些人崛起，更多的人则如流星在夜空中瞬间闪过。

　　如今，这个很少在媒体前露面的盾安集团领头人正悄然占据着全球冷配行业的领军者地位。

　　显然，他的目标不仅仅止于此。在他的案头，摆放着关于美国GE、日本三井等企业的多本著作。他小心翼翼地隐藏着自己的雄心，谦逊地表示这些企业是盾安的榜样。

　　仅仅在一个行业有所作为，早已无法涵盖他的梦想。从机械制造业，到资源性领域，再到未来的金融业，盾安企业王国渐趋成形。

　　这是一张纵横交错的网络，织网者姚新义经历着一个逐步走向理性的过程。这个过程使得他较早地抛却农民企业家的外衣，以现代企业家更为理性的视角和审慎严谨的态度看待这方由自己亲手打造的天下。

　　这同时也是一个美妙的过程，仿佛某道方程式正按照自己的想法一步步得出结论。外人眼中的扑朔迷离，在他心中却是美轮美奂。

　　无法停顿的脚步

　　1987年，23岁的姚新义终于决定离开诸暨第一汽车配件厂，在当时，那是一家人人羡慕的乡镇企业，姚新义担任基层管理骨干。

　　那是一个自我意识开始复苏的年份。在那一年的春天，有一首歌在年轻人中间传唱：天地间走来了小小的我，我是山涧一滴水，也有生命的浪波，……小小的我，投入激流就是大河……

　　那一年，宗庆后以10万元起家创办了娃哈哈，任正非则在深圳创立华为；那一年的中国第一次有了“企业家”这个称呼；那一年8月，首届“中国优秀企业家”诞生，当时杭州第二制药厂的冯根生名列其中……

　　或许正是感受到了某种涌动的热潮，姚新义顶着父亲的压力辞职，在老家店口里市坞村创办了盾安集团的前身——振兴弹簧厂。

　　当年小小的弹簧厂几经风雨顽强地生存了下来。3年后，姚新义成立了后来更名为浙江盾安机械有限公司的诸暨市轻工机械配套厂，转型做空调配件，到上世纪90年代中期，盾安在国内冷配行业已稳稳地占据了前三的地位。

　　1998年，姚新义有了新的想法。

　　“其实从1995年开始，我就在思考这个问题，企业完成了资本的原始积累后，下一步的方向是什么？特别是当时的盾安已经在本行业做到了国内优势地位，怎样才能做得更大、更长久？”

　　姚新义称自己是一个事业型的人，无法停顿下来守着财富过安逸日子。手捧大量资金的他开始寻找一些新的机会。他先是在产业链的上游做文章，投资中央空调设备。

　　在盾安集团内部，员工称姚新义为大姚总，称他的弟弟姚新泉为小姚总。姚新义为董事长，姚新泉为副董事长。今年1月15日、16日，姚新义和姚新泉两兄弟分别作为浙江省人大代表和浙江省政协委员双双出席浙江省政协十届一次会议和浙江省十一届人大一次会议，堪称一段佳话。

　　姚新义擅长企业战略和组织管理，而姚新泉则擅长投资。两人各有所长，性格也互为补充。“我弟弟对行业机会的判断更敏感，同时也更激进。而我则相对比较稳健，毕竟我需要从企业的全局去考虑问题。”

　　不知是否因为对当年的“中国第一商贩”傻子年广久的印象太过深刻，炒货这样一个不起眼的行业竟会落到姚氏兄弟的眼中。

　　“炒货以前都是街边卖，正儿八经的企业几乎没有，印象中除了之前的傻子瓜子，只有一个正林和一个阿林。我们判断如果以盾安的资金实力，进入这个行业，完全有可能成为强势企业。”姚新义回忆。

　　如果说2003年之前的盾安是一家以专业化著称的制造型企业，那么，在这一年之后，盾安先后进军民爆、房地产、大农业等领域，开始了多元化之旅。

　　当然，那时候的姚新义，并没有刻意制订多元化战略，用他自己的话来说，“只是想把事业做得更大一点”。他在无意之中选择了这条道路，当他在这条路上探索着越走越远的时候，他逐渐变得理性而审慎。当他不断回过头来凝视自己曾经走过的路，他开始有了更多的总结和反思。

　　最好的约束是激励

　　有数据显示，大约80%选择多元化战略的公司，都以失败而告终。在20%的成功者中，美国GE和日本三井是典型的例子。

　　GE的业务涉及电力、家电、医疗设备、金融等30多个领域，员工逾30万。20多年以来，GE持续保持两位数增长，连续多年位居全球市值第一。

　　而三井更被称为“微观经济的王者”，从农作物、矿产资源、到消费品，无论是原材料、中间件亦或是终端商品，在几乎所有的生产、贸易、流通和金融领域，我们都可以发现三井的身影。

　　酷爱学习的姚新义，依稀从GE和三井的历程中看到了盾安的未来。在多次去美国、日本等国观摩、学习后，为了转变中高层管理者的观念，他甚至要求集团人力资源部把每年组团出国考察作为一项制度来实施。

　　“去了日本后，我们非常惊讶，原来过去我们所熟悉的东芝、丰田等跨国巨头居然都是‘默默无闻’的三井财团旗下的企业。”盾安集团一位高管回忆。

　　一个普遍的共识是，GE的多元化成功经验，来自一套强有力的文化和制度体系；而三井之所以能够成功的一个核心，在于其驾驭产业链条的能力。

　　一方面是对内的文化、制度建设，另一方面是对外的产业抉择。在姚新义的心中，这两者缺一不可。

　　事实上，早在1995年或者更早的时候，姚新义就隐约意识到了企业要发展，必须建立一套更科学更现代化的体制。

　　一次，姚新义跟几位同是做企业的老朋友吃饭。席间，突然一人发出感慨：“这年头不太对劲，怎么会是大学生给中学生拎包啊……”

　　本来是一句闲聊的话，却让姚新义心中一震：这位朋友说得不错，盾安要发展，必须得依靠高素质的人才。但人家凭什么愿意留下来为你这个还没拿到毕业证的中学生打工呢？

　　“我第一次意识到，必须学会与人分享财富，要建立一套制度，让所有的打工者和我一样，真正成为企业的主人，而不仅仅只是一句口号。”

　　姚新义想到了股份制改造。

　　在那个年头，哪怕在民营经济起步较早、发展较快的浙江，也只有“万向”这一家企业刚刚完成股份制改造于1994年进入资本市场。而真正民营企业股份制改造的潮流，则要到2000年之后才会到来。

　　姚新义最初的想法是，盾安所有中高层管理干部和技术骨干，必须参股。所有参股的员工，必须实实在在拿钱来买股份。“我绝不干送股的事，在我看来，送的东西不值钱。不值钱，怎会受到员工的珍惜？”

　　这件事情在姚新义心中转了两年，两年后，他把几个高层叫到一起商议。大家都觉得，目前许多刚刚引进的大学生还没有足够的经济实力去购买股份，恐怕推行起来会有难度。“当时我觉得这种说法有道理，于是，这个计划就暂时搁置了下来。”

　　但是，这个想法一旦出现，就成了他心头的一件大事。他盘算着，改制是非改不可，关键得寻找合适的时机，设计合理的方案。

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