万科在下一盘很大的棋

     王石与潘石屹是中国房地产界最耀眼的“明星”，两人一南一北，交相辉映。他们的一言一行，总会在业内引起广泛关注和不同的解读。从2007年6月，王石在博客中发表 “阿猫阿狗都赚钱 房价无故暴涨”的感慨，到现身央视呼吁购房者过三年再买房，接下来电视上和潘石屹辩论，建议大家租房而不买房。随之又是“拐点论”的出炉，再次让业内掀起波澜,。王石在国内房地产市场跌宕起伏的这一年中为自己和企业赚足了眼球，制造了大量的新闻热点。
      但“老王”绝非光说不练，过去几个月中，万科几乎是全国每个城市降价的先锋，由于其拥有的全国地产老大地位，万科降价之后基本都引起当地房价的全面下调。
早在10月份深圳楼市最低迷之际，万科在深圳率先掀起了一波“优惠潮”，以7500元/平方米的低价推出位于深圳龙岗坪山的万科金域东郡，开盘当天售罄。12月9日，位于广州康王路的万科金色康苑正式开盘，不到两个小时，首次推出的单位即全部售罄！在交易清淡的广州楼市，突然再现久违了的火爆，原因在于万科开盘定价13000元/平方米的均价，远远低于之前透露的20000元/平方米以上的价格。不仅仅是广州，上海万科部分楼盘降价,平均降幅15%。
      对于万科的降价，网上已经有各种评论，笔者不愿累述。以一句话概括之：“因时而动，因势而导，名利双收。”
      我们来关注一下万科降价背后的东西，主要分析两个问题。
     一个是，为什么会是万科先发制人？
     在王石的眼中，只有两家地产企业能与万科相提并论，一是中海地产，一是合生创展。对于前者，王石说只有他和我才是真正意义上的全国布局的房企，对于后者，王石说他才是真正的隐形大鳄。但相对根正苗红国企背景的中海与蒙着几份神秘色彩的朱氏家族的合生系，万科有着自己更清晰的战略意图。
    王石说做房地产行业的领导者，不做房价的领导。早在2004年，万科就以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，在企业内部提出了“三个统一”——增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。同时定下企业的中长期规划，要求企业追求有质量的增长，销售额要从2003年的63亿元增长到2014年1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%，并为此制定了“客户细分、城市圈聚焦、产品创新”三大策略。
     当时万科的总经理郁亮曾说：“房地产行业不可能长期维持高利润率，住宅产业一定会象制造业一样走向充分竞争，所以，万科要向制造业学习，学习他们对成本的控制，学习他们对性价比的追求，学习他们对存货的管理，学习他们对营销渠道的开辟，学习他们品牌的建立！”。万科继“海盗计划”后，实行“007挖人行动”，大量引进具有国际化视野、专业能力、职业精神的非房地产行业高级精英人才，其中不乏制造业、快速消费品领域的人才,如来自于宝洁的陈东锋、陈蔚文、来自仲量联行的许国鸿、来自百安居的袁伯银等等。
     公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。与碧桂园、合生、雅居乐等家族企业相比，万科在内部经营管理上，更胜一筹。
     与此同时，万科还聘请了多家咨询公司从不同角度为企业量身定做企业风险控制休系和组织架构建设。如华信惠悦专门负责给万科做组织架构调整，HAY帮助其完成领导力资质模型的创建，翰威特帮万科做的是一个社会精英的评估体系,德勤为其着手建立刹车系统，做整个公司内控的规划和建设。
     此外，万科研究住宅产业化开发来降低成本、计提部分土地增值税防范风险、尝试建设新式“围屋”以面对的今后廉租房建设、专业化分工与大量外包非核心业务、股市增发大量融资、加快并购步伐……近几年万科落子如飞，棋局布定。
     2006年，万科成为了中国大陆首家销售额突破200亿的房企，实现销售212.3亿。2007年前10个月，万科全国市场累计销售金额达419.6亿元，已提前两个月达到“在去年200亿元销售额基础上翻一番”的年度目标。因此，万科的此番降价，并非外界所猜迫于销售任务的压力。2007年，万科住宅销售总套数为4.8万套，销售额为523.6亿，成为中国大陆首家销售额突破500亿的房企，同比增长147%，也一跃成为全球最大的住宅供应商。
     或许，此次的降价，只是万科棋局上的放出的一次“手筋”。据媒体报道，“早在半年前，万科就已经做好了降价的准备和预热”。

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