香港可以说是寸土寸金，巨额的资金投入培养了商业地产开发商和运营商近乎完美的项目运营和管理能力。与内地商业地产开发商和运营商不同的是，香港商业地产项目的开发只是为运营和管理打基础，项目的开发并不占据主导地位，一切都是以项目的成功运营和管理为核心。其中，敢于拒绝商户，最大限度维护客户利益，体现项目与消费者的情感交流，成了香港品牌商业地产成功运营管理的“三元色”，其分别以海港城（九龙仓）、德福广场（香港地铁公司）、新鸿基广场（新鸿基房地发展有限公司）三个成功的商业地产项目为代表。

 海港城：商户是上帝 但不是皇帝

　　海港城原属于英国老牌企业的九龙仓集团，是香港历史悠久的商场，拥有店铺多达700间。海港城由4个相连的购物区组成：“海港城购物中心”、“海洋中心”、“海运大厦”和“香港酒店商场”，每个商区都具有自身显著的特色。

　　成功的商业，其经营一定是可持续性的。海港城一丝不苟地遵循着“敢于拒绝商户”的原则，这表明了海港城项目运营和管理的总体思路，同时也代表了香港商业地产运营和管理的基本理念。

　　海港城出于项目可持续发展发展的考虑，一方面在选取商户时非常谨慎，要么是名牌、要么是可以吸引客流、有活力的商户，在他们眼中，商户是能为企业带来利润的上帝；一方面，尽管其始终保持与各知名品牌商户和名牌大代理商良好的关系，但却从来不会为了迁就个别的大主顾，而影响整个项目的正常运营。当发现个别的商户与项目的整体情况不适合或对项目运营产生不利影响时，海港城能做到敢于拒绝和舍弃，因为商户并不是一言九鼎的皇帝。相比之下，内地商业地产开发和运营企业在这个方面则稍显逊色。

　　与这种做法相配套的是，海港城主动出击，即使是在商业项目并不缺乏知名品牌的情况下，公司高层从未停止在全球范围内寻找知名的品牌商业以及好的业态，这为海港城能够及时“补血”和“换血”打下了基础。

德福广场： 帮客户就是帮自己

　　德福广场始终将“Win-Win”的双赢策略奉为项目成功运营的商业宝典，在这种意识的指导下，德福广场积极与商户进行沟通，时刻了解商家及各合作伙伴的商业要求，实现商户与消费者的联婚式商业思考。同时，德福广场利用自己的专业运营能力以及对各种业态清晰的认识，帮助商户进行运作，最大限度地实现和维护商户的利益，万众一心，实现自己和商户的共赢。

　　应该说，德福广场的这些运营理念都是在之前的失败中总结出来的。德福广场最初将项目定位为大型综合性购物中心，为了获得利益的最大化，德福广场将各种业态引入了项目。尽管看上去项目给人一种热闹的感觉，但在“丰富”的业态背后，德福广场却并没有形成鲜明主题，而且由于一些业态存在重复，导致同业态之间的激烈竞争。同时，随着主题型购物中心的出现及周边竞争者的出现，德福广场渐渐失去整体竞争优势，并使自己处于被动。

　　经过深入的研究，德福广场的管理者意识到为了实现项目内商户利益的最大化，提升项目整体竞争力，必须要在现有基础上引入主题。最终，德福广场将自身主体定位为一座集商住、购物、休闲、娱乐于一体的大型综合性商业广场，而且邀请在一些高收入人群中有很好认知度的梁咏琪为代言人，加强了这部分人群的归属感。

新世纪广场： 将感情融入项目

　　香港新鸿基经营商业地产已经有二十多年历史了，他们对经营商业地产有自己独到之处。新鸿基地产在观塘开发的创纪之城一期、二期中的APM体验式购物中心就以其独到的主题规划、设计招商及开发理念吸引了诸多消费者，而其中的核心就是让商业项目体现更多的情感因素。

　　从选址到项目市场顾问研究、建筑设计公司、当地的消费需求研究、有效消费到正规的商场面积的切割，再到招商、租金的比例、策略，都是环环相扣的，而这些都是非线性的，有很多感情因素在里面。新鸿基认为，如果消费者到一个商业地产项目消费，尽管他可以买到很多东西，但如果这种消费行为仅仅是出于消费的最初目的，没有融入任何的感情因素，那么当消费者再次来这里进行消费时，他会感觉这个地方比较沉闷。商业项目最终是要带给消费者愉悦的消费感受。新鸿基在整个项目的规划中，每个细节都充分表现出对人文的关怀。

　　一个具体的例子就是，新鸿基为了在租赁谈判时增加自己的筹码，将不利变为优势，就对原来新世纪广场（香港旺角区，相当于北京的西单）从地铁出来的一段闷热的楼梯通道进行改造，加装冷气，使不利转化为优点，让人流在经过这一段时变得惬意，巧妙地利用地铁人流为项目的发展吸引足够的客流。这种做法看似非常平常，但却因为能够了解消费者的感受，切实地为消费者考虑，而博得了消费者的好感和认同。同时它对整个区域内的竞争对手、消费者的心理需求、气候变化等等很细微的东西都考虑得面面俱到，不仅让商业地产项目成为一个相关功能的集合体，同时更成为富有感情的“智慧有机体”。