在一封被名为《摩托罗拉陨落内幕》的信中，摩托罗拉前高管Numair Faraz愤怒而且痛心地声讨说：
　　“我一直认为这就是摩托罗拉的黑幕，所有让利润滚滚而来的战略都压在该公司CMO一个人的肩上，其他人对此毫无建树，甚至直到今天也和以往任何时候一样无能。Geoffrey周围的人都认为是EdZander把他活活累死的，公司生死存亡这样的巨大压力都在他一个人身上。”

　　Numair Faraz是摩托罗拉前CMO杰弗里·弗罗斯特（Geoffrey Frost）的个人顾问，这也是我觉得这封信含金量很高的原因。弗罗斯特，2005年11月逝世，他对摩托罗拉手机的振兴功不可没，也可以称得上是“V3之父”。V3那个醒目的名字RAZR（锋彩）也是弗罗斯特所创。他甚至从苹果的MacWorld大会得到启发，2004年7月，摩托罗拉在芝加哥举行的金融分析师年会上，大张旗鼓地把V3推介出去。几年前，他通过“Hello Moto”的另类标语，令当时形象陈旧的摩托罗拉品牌增加了焕然一新的因子。

　　摩托罗拉正在经历一个艰难时刻，3月26日开出的药方是将公司一拆为二。而Numair Faraz给摩托罗拉开出的药方是：想要重振手机部门，就必须找到下一个Frost，一个头脑精明、充满活力的人，一个能把摩托罗拉的成功看得比在公司里往上爬更重要的人。

　　一个弗罗斯特式的CMO能拯救摩托罗拉吗？

　　答案是否定的。这是因为摩托罗拉遇到的麻烦不是CMO所能解决的。

　　首先，摩托罗拉的一个战略性挑战不是营销短板，而是一个“硬”危机：综合实力急剧下降。先是摩托罗拉错误地判断了技术的发展趋势，没有把握住3G的节奏，同时在芯片供应商的选择上不够前瞻性。现在，诺基亚正在把自己定义为一个互联网公司，而摩托罗拉似乎仍在手机行业的大门外徘徊。摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据，2004年是一个分水岭，此前，是明星机型的天下，几款明星机型占据市场份额的大部分；此后，是细分市场的天下，明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这一方面，摩托罗拉似乎仍然沉浸在过去“一机救主”的幻想里，不断强化V3超薄机型的姊妹版，而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是，摩托罗拉在中国等新兴市场上的比率下降，财报显示，其在中国的市场份额从2006年的11%下降到2007年的7%，在亚洲的市场份额从2006年的11%下降到2007年的9%。

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