如果假以时日回望咀嚼，李峰在奇瑞自2007-2008年所推进的“渠道网络变革”是中国汽车界罕有的营销变法。其试验和开拓意义与和前任一汽-大众销售总经理苏伟铭所进行的SBU大区改革不相伯仲。但是后者仍在延续并为一汽丰田等其他品牌销售渠道所借鉴，而李峰和他的团队们则像北宋的王安石一样变法失败，黯然远去，其渠道网络变革也人去政改。笔者和诸多记者一起亲眼见证了这段轰轰烈烈、充满理想色彩的变法，并撰文采访、摇旗呐喊、参与其中，为了这份投入，这份迄今挥之不去的奇瑞情结，本文希望探讨一下个中究竟，梳理来龙去脉，找出这件事情当时我们所没有看到的地方，温故知新，这对我们自己、对奇瑞的未来、对中国汽车营销的历程和探索都是必要和严肃的。我们不能稀里糊涂地跑了一场龙套。李峰不能稀里糊涂地落马而去。奇瑞不能稀里糊涂地废黜功臣。这对谁都不是一场玩笑。

为何实施手术？

随着的A3上市，奇瑞对原营销系统的变动和改造正在逐步展开。原华晨金杯国际销售公司总经理杨波已离开华晨到芜湖上班，履新奇瑞商用车新业务的销售总经理，同时奇瑞开始恢复和加强大区制的原有功能，奇瑞10个副总级别以上的领导分别各自负责一个大区，陆续奔赴各个大区亲自挂帅。显然，李峰的销售思路“人在政在，人去政改”，新营销团队已经逐步组成和丰满，奇瑞销售的“后李峰时代”已经初见端倪。

即使在奇瑞A3上市的高层云集、时间充沛的三场记者问答中，李峰的离去仍然是一个禁忌的话题而未被提及。许多曾经著文婉转批评“销售下滑轻易换将是汽车企业急功近利的通病”的记者看到董事长尹同耀与马德骥并肩出席记者招待会会、为销售公司新任总经理坐台的情景，也咽下了满腹疑问以避免新销售团队的尴尬。但是，与这种东方式不伤面子的做法相继而来的是A3上市后各方面的评论和报道与此前相比都有所减弱。很多此前与笔者一起多次参加李峰作为主角的采访和发布的记者们对于李峰猝然离去的疑虑依然挥之不去，尤其是李峰离开奇瑞后，双方都采取了君子分手，不出恶言的缄默态度，但是，越是禁忌的话题和不解越导致私下议论、笔下保留——奇瑞发生了什么？为何要实施这种元气大伤的手术？

李峰作别奇瑞的那一天是奥运开幕的8月8日。据说李峰告诉很铁的经销商朋友：“8月8日离开很好，我终于可以无牵无挂的看奥运比赛了”。那位了解内情的经销商说，李峰没有对老同学尹同耀和奇瑞多做抱怨，他分析李峰自己知道他的固执和倚重“超级经销商”的一意孤行终将导致这一天的到来。从得力助手秦力洪等人离开判断，李峰也许对此早有准备。

对“渠道聚合产生核聚变”、扶植“超级经销商”做强做大、在全国组建只有巨型经销商才能投资兴建的“奇瑞汽车城”、撤销大区，将大区经理的职责更多集中于CSI考评、辅导与培训中，这是李峰2007-2008全力推进的营销理念，参与了当时奇瑞销售公司组织的西安、哈尔滨“奇瑞汽车城”的落成发布，笔者和诸多记者对此耳熟能详，并对这些三店并列、气势恢宏远超于丰田、本田、大众体系等任何一家合资企业4S店的规模感到震惊。面对记者们建店的规模是否超越了自主品牌经销商的盈利能力，李峰表示：我们不会只顾厂家利益让经销商亏本和无利可图，将把营销地域、商务政策和资源配置向“超级经销商”倾斜，扶植“奇瑞汽车城”做强做大。

根据笔记，当时李峰对记者披露的战略步骤大致分为几个阶段：

1） 奇瑞100万辆下线之前；用初级车型和定价迅速抓住市场，在短时间内占据一定的位置。此阶段主要以销量为标准；

2） 100万辆下线之后：当积蓄了起飞的力量，需要提升档次和高度，2007-2008进入战略调整阶段。此阶段销售方式将经历二个阶段变化——

A、以顾客满意度为提升标准，逐步撤销大区，淡化大区销量考核，将大区经理的职责更多集中于CSI考评、辅导与培训中，加强对服务与品质细节的追求。

B、营销模式创新方面：加强奇瑞营销网络建设，在各地抓好奇瑞汽车城建立，到目前为止共建立12家。

笔者和诸多记者一起亲眼见证了这段轰轰烈烈、充满理想色彩的变法，并采访了陕西伊势威、哈尔滨哈德利等“奇瑞汽车城”样板店，深深为自主品牌网络宏大的气势振奋，下面是我当时的采访链接——

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