这是一个公司的中层经理，在下午5点的时候有人偷拍的照片。他们下午5：30下班。大家都能看清楚么？
 
好，看得清楚。是位女士，手放在嘴边，面带微笑，一定是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴。
 
那么，现在我想问问大家，你觉得，她现在正在思考的问题是有关工作的，还是老公？孩子？
 
认为她在想工作的请举手，只有3个。
 
认为她没想工作的请举手，18个，还有很多人没有举过手。不过比认为想工作的多了许多。
 
这就是我们中国人的一种心理（当然，外国人也有），当我们面对下属的时候，只要员工的状态没有让我们确信他们此时是在投入的为我们工作，那么，我们就会更倾向于认为他们没有工作，在想别的事情。
 
针对知识工作者，我们无法简单的通过工作状态来判断其实际的工作效率。这就是知识工作者的特殊性。
 
这样，我们不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态，但又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。怎么办？
 
如何管理知识工作者的工作过程？
 
目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。
 
很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。
 
你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。
 
可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。
 
怎么办？
 
感到无能为力。
 
原因在哪？
 
就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。
 
如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。
 
这是管理难以“落地”的第一个客观原因。

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