管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。
 
如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能较强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？
 
在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相对稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？
 
这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。但问题也恰恰就在这，我们该如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则呢？
 
大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。
 
毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。
 
就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。
 
怎么办？
 
这就是管理很难“落地”的第三个客观原因。